Petits pas, grande vision : pourquoi les leaders industriels ne visent jamais le meilleur produit du premier coup

En attaquant ce nouveau podcast au format long "DASSAULT : le Fleuron de la défense Française"¹, je ne m'attendais pas à sortir un élément positif sur lequel m'appuyer pour un article de blog (entreprise de défense avec des hommes dont je ne partage pas un certain nombre de pratiques, notamment politiques...). Et pourtant, une partie de cette histoire m'a particulièrement intéressé et a résonné avec ce que j'essaie de faire au quotidien : La politique dite "des petits pas".

Principe assez simple : les prototypes étant fondés sur des éléments connus auxquels sont progressivement intégrées des innovations², on ne fait pas varier la cellule et le moteur en même temps³.

Point encore plus intéressant : la validation externe de ce principe par une étude financée par l'U.S. Air Force essayant de comprendre pourquoi ses industriels étaient surpassés par une entreprise bien plus petite qu'eux dans la construction d'avions de chasse. Il s'agit du rapport R-1148-PR, « A Dassault Dossier: Aircraft Acquisition in France », Robert L. Perry, RAND Corporation, 1973⁴, qui valide la méthode du « gradual, incremental, and evolutionary design ».

J'ai fait faire à Claude un résumé et vérification des éléments qui sont rapportés dans le podcast sur cette politique des petits pas et vous pouvez retrouver la fiche synthèse en bas de page.

Ma thèse du jour : Les leaders industriels qui durent n'ont pas nécessairement visé le meilleur produit dès la première itération — ils avancent par petits pas qui valident, à chaque étape, que la trajectoire reste la bonne. Cette méthode a une limite documentée (l'aveuglement de celui qui optimise sans vision), et sa condition de réussite est un dialogue structuré entre celui qui tient le cap et celui qui exécute. L'agilité logicielle n'a rien inventé : elle est la version moderne de ce dialogue — l'exécution qui valide, sprint après sprint, une vision produit qui, elle, reste ailleurs.

Mouvement 1 - Le principe, ailleurs que chez Dassault

Ce qui m'a étonné dans ce récit, c'était bien cet aspect incrémental de l'innovation chez un industriel de pointe ; l'ambition d'amélioration continue sur une base solide ; proposer une première version ayant sans aucun doute des qualités sur lesquelles il sera possible de vendre quelques appareils mais une ambition de ne pas se reposer sur ses lauriers et ses gains : la recherche de la meilleure version du produit en modifiant un élément dont on validera l'apport avant de se concentrer sur une nouvelle amélioration.

L'industrie ne s'enferme donc pas systématiquement dans la recherche du bon produit d'un coup puis de son exploitation au maximum comme je pensais l'avoir compris.

Un cas ne faisant jamais une généralité, nous nous sommes chargés de faire quelques recherches pour vérifier si ce modèle était partagé chez d'autres industriels et spoiler alert : c'est bien le cas. J'ai retenu 2 autres cas :

• Chez Intel, ils ont exploité au maximum de ces possibilités le modèle "tick-tock"⁵ : soit une réduction de la finesse de gravure, soit un changement de l'architecture du processeur. Mais jamais deux changements majeurs en même temps. Cette stratégie a duré 10 ans avant qu'un nouveau modèle apporte une meilleure réponse aux défis technologiques.
• Chez Airbus qui documente sa propre doctrine⁶, l'A320neo apporte 20 % d'économie de carburant par rapport à son prédécesseur direct, l'A320ceo, tout en partageant avec son cousin de famille l'A321neo 95 % de ses pièces et 98 % de son outillage — au point qu'intégrer un A320neo dans une flotte A320ceo existante ne demande qu'une demi-journée d'auto-formation aux pilotes déjà qualifiés.

Ce 2ème exemple se rapproche du contexte de Dassault donc nous pourrions en tirer la conséquence que cette pratique n'est possible que sur les industries lourdes qui fabriquent pièce par pièce. Mais finalement, Intel vient contrer cette conclusion.

Ce que nous pouvons retenir de ces premiers exemples :

• Ils isolent la variable qui change favorisant ainsi le diagnostic en cas de problème ;
• Ils valident une hypothèse avant de l'industrialiser à l'échelle ce qui a l'avantage de ne pas industrialiser l'erreur ;
• Enfin, grâce à ces premiers éléments, ils peuvent réagir vite (sur le diagnostic et l'application sur les futures productions).

Mouvement 2 - Les limites de la politique des petits pas

La politique des petits pas peut avoir un angle mort : en se concentrant sur une amélioration unitaire, nous pourrions perdre la vision globale ou nous concentrer sur l'optimisation pour un client précis. Christensen dans The Innovator's Dilemma⁷ documente ce point : le même mécanisme qui fait la force du petit pas rend structurellement aveugle à la rupture qui vient d'en dessous.

Pour compléter ce point, un risque peut être aussi la "normalisation de la déviance" de Diane Vaughan (Challenger)⁸ quand les critères de qualité eux-mêmes peuvent dériver, petit pas après petit pas. Le cas suivant va nous permettre d'illustrer ce risque.

Boeing était une entreprise d'ingénieurs dirigée par le produit et la technique. Mais depuis plusieurs années, elle a pris un virage et suivi une politique de petits pas dans l'optique d'éviter des recertifications, sans maîtrise du risque technique⁹. Ce changement de gouvernance a été pris après la fusion avec McDonnell Douglas : le pouvoir passe des ingénieurs à la finance, le siège déménageant de Seattle à Chicago en 2001 pour s'éloigner explicitement du quotidien des usines¹⁰.

Le désastre du 737 MAX remonte à ce moment où la direction de Boeing a décidé de divorcer de sa propre culture. Boeing n'a pas mal utilisé les petits pas — elle a changé de main sur qui tenait le cap.

L'enjeu dans cette politique des petits pas est que la vision soit portée par un leadership produit fort, pas par une équipe d'exécution technique ou financière. Nous pouvons nous appuyer sur le "catchball" de chez Toyota (Hoshin Kanri) pour cela¹¹ : le dirigeant lance un objectif, chaque niveau le traduit en objectifs plus petits et le renvoie, dialogue itératif jusqu'à alignement.

Mouvement 3 - La continuité dans l'agilité

En prenant tous ces éléments, nous retrouvons la filiation entre nos valeurs et pratiques agiles et les pratiques industrielles que nous avons rattaché systématiquement au Lean mais qui est finalement plus globale ou profonde.

Cette technique des petits pas dont nous parlons depuis le début de cet article, nous l'avons implémentée :

• dans le Manifeste Agile et ses valeurs (un logiciel opérationnel, l'adaptation au changement...)¹² et dans son application la plus répandue, Scrum (incrément utilisable, la boucle de feedbacks)¹³ : cela répond au mouvement 1 que nous avons développé et nous permet de valider avant le passage à l'échelle ;
• avec le Lean Startup, nous cherchons d'abord la validation d'un MVP et d'apprentissage¹⁴ faisant un écho direct à "ne pas industrialiser l'erreur" ;
• et pour conclure, la filiation avec Toyota est elle aussi directe grâce aux pratiques de Lean Startup et de Lean Software¹⁵ reprenant ces bonnes pratiques industrielles.

Mais le mouvement 2 nous a aussi mis en garde sur cette politique des petits pas et ses conséquences éventuelles : l'Agilité porte l'exécution et la réalisation (le Manifeste s'ouvre sur "Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire"¹²) ; c'est la démarche produit qui, en complémentarité, fixe la vision et le cap.

Il est donc indispensable d'inscrire cette culture des petits pas dans un contexte donnant un cap fort avec un leadership produit affirmé (qui prend en compte les retours terrains en les engageant dans la vision long terme) : l'enjeu étant d'éviter de faire une "feature factory"¹⁶ ou "feature teams" pour bien avoir une "product team"¹⁷. Une équipe qui exécuterait des sprints sans qu'aucune démarche produit ne tienne la vision au-dessus serait condamnée à suivre l'exemple de Boeing.

Ce risque, nous pouvons le vivre au quotidien et nous devons le combattre au quotidien. Les exemples donnés par Christensen (Jobs-to-be-Done)¹⁸ ou par Rich Mironov (Product sprawl)¹⁹ font écho à des missions de mon quotidien (ça fait beaucoup de fois quotidien...). Mais le développement de ce sujet donnera lieu à un article dédié.

Conclusion

Cet exemple de la politique des "petits pas" chez Dassault nous rappelle que l'Agilité n'était pas une proposition de rupture, du moins si nous prenons un peu de hauteur et observons ce qui se pratiquait autour et dans l'industrie pour ce qui nous concerne aujourd'hui ; c'est la continuité d'une discipline déjà pratiquée par des leaders qui durent.

Pour tirer le fil de mon article précédent sur la mort de l'Agilité, en intégrant profondément au cœur de nos valeurs d'entreprise et d'équipe celles de l'Agilité et les pratiques dont nous avons pu mesurer la plus-value par les exemples ci-dessus, nous pourrions suivre longtemps un chemin d'amélioration vers les meilleurs produits.

Au final, il n'est pas important de viser le meilleur produit à la première itération, ni à chaque itération, mais de viser la victoire au bout du chemin. Les étapes pour arriver à cette victoire doivent nous permettre de valider des hypothèses au plus tôt, identifier les erreurs pour éviter de les industrialiser et ajouter à chaque fois une pincée de valeur ajoutée.

Les petits pas ne sont pas un empilement réactif, c'est un dialogue structuré qui valide la trajectoire à chaque étape en suivant un cap clair.