L'Agilité est morte, vive l'Agilité !

L'agilité est-elle morte ?

À écouter certains observateurs, la réponse serait oui. Les offres d'emploi pour les coachs agiles se font plus rares, les grandes transformations attirent moins d'enthousiasme qu'il y a quelques années et même les conférences spécialisées semblent avoir perdu une partie de leur attractivité¹.

Pour ma part, je pense que l'agilité est effectivement morte... mais seulement sous une certaine forme.

L'agilité commerciale, celle que l'on utilisait comme argument de vente, comme avantage concurrentiel non incarné ou comme slogan de recrutement, semble avoir atteint ses limites. Elle a souvent été vendue comme une solution universelle capable d'accélérer tous les projets, de réduire les risques, de satisfaire tous les clients et d'améliorer instantanément la performance des organisations.

Les résultats observés n'ont pas toujours été à la hauteur de ces promesses.

Et pourtant, je suis convaincu que l'agilité de l'action, de la collaboration et de la création de valeur n'a jamais été aussi vivante.

Mieux encore : dans un contexte où l'IA promet d'accélérer considérablement la réalisation des produits numériques, les principes fondateurs de l'agilité redeviennent essentiels si nous voulons éviter d'aller plus vite... dans la mauvaise direction.

Telle que souvent vendue ou appliquée, l'Agilité semble morte !

En tant que co-organisateur d'Agile Lyon et participant régulier à d'autres conférences, j'ai le sentiment que l'agilité telle qu'elle a été promue pendant de nombreuses années est en train de s'effacer progressivement.

Les conférences rencontrent davantage de difficultés à attirer des participants et à trouver leurs financements. Les entreprises communiquent moins sur le sujet. Certaines continuent heureusement à soutenir les communautés et les évènements (merci à nos sponsors d’Agile Lyon d’ailleurs), mais il est difficile de nier que l'agilité n'occupe plus la même place dans les discours qu'il y a dix ans.

En tant que coach, j'observe également que l'agilité est désormais considérée comme acquise dans de nombreuses organisations. Elle est censée faire partie de la culture d'entreprise, même lorsque les comportements observés racontent une histoire bien différente.

Enfin, en tant qu'intervenant sur des produits complexes, je constate dans certains contextes un retour à davantage de contrôle, de standardisation et d'industrialisation des pratiques. Les équipes sont parfois remises sous tutelle, les mécanismes d'engagement se contractualisent davantage et les marges de manœuvre se réduisent.

Le résultat que j'observe est souvent le même :

• davantage de tensions ;
• moins de responsabilisation ;
• une baisse de l'engagement ;
• une perte de sens.

La question que je me pose est alors simple : L'agilité est-elle encore différenciante ?

Les valeurs du Manifeste mises à mal

Je ne pense pas que l'échec soit celui des valeurs du Manifeste Agile.

Je pense davantage que nous les avons parfois mal comprises ou appliquées de manière dévoyée.

Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils

Combien d'initiatives dites agiles ont commencé par l'installation de Jira, la mise en place d'un framework ou l'adoption d'un référentiel comme Scrum ou SAFe ?

Nous avons parfois remplacé une réflexion sur les interactions humaines par une réflexion sur les outils.

Je participe moi-même à cet écosystème : formations, certifications, coaching, méthodes... Nous avons tous, à différents niveaux, contribué à mettre davantage en avant les mécaniques que les principes.

Pourtant, l'objectif initial était simple : permettre aux personnes qui portent les besoins, les contraintes métier et les capacités de réalisation de se parler plus souvent et plus efficacement afin de prendre de meilleures décisions.

Des logiciels opérationnels plus qu'une documentation exhaustive

Cette valeur a probablement été l'une des plus mal comprises. Elle n'a jamais signifié « pas de documentation ».

La documentation existe partout :

• dans les récits utilisateurs ;
• dans les exigences ;
• dans les plans d'architecture ;
• dans le code lui-même lorsque les pratiques d'ingénierie sont sérieusement appliquées.

L'objectif était ailleurs : disposer régulièrement d'un produit fonctionnel permettant de valider que l'on avance dans la bonne direction.

Nous avons parfois réduit cette valeur à « aller vite ». Or un produit opérationnel n'est pas un produit développé rapidement. C'est un produit qui fonctionne.

On peut avancer lentement tout en avançant correctement. L'important est de pouvoir régulièrement vérifier que les hypothèses sur lesquelles nous construisons sont toujours valables.

La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle

C'est probablement la valeur la plus difficile à mettre en oeuvre.

Beaucoup ont interprété l'agilité comme la disparition des phases de cadrage et de spécification. Pourtant, les attentes des clients n'ont jamais disparu.

Ils souhaitent toujours :

• comprendre ce qu'ils vont obtenir ;
• justifier leurs investissements ;
• connaître les risques ;
• sécuriser leurs engagements.

L'ambiguïté apparaît lorsque l'on promet simultanément :

• de pouvoir tout changer en permanence ;
• de connaître précisément le résultat final dès le départ.

Même dans les organisations internes, la relation client-prestataire réapparaît régulièrement. Les reproches mutuels subsistent. Les tensions demeurent. L'ambition commune fait parfois défaut.

C'est pourtant précisément cette ambition partagée qui devrait constituer le socle d'une véritable collaboration.

L'adaptation au changement plus que le suivi d'un plan

Cette valeur est souvent comprise comme : « Nous pouvons changer d'avis quand nous voulons. » Ce n'est pas ce qu'elle signifie.

À court terme, un plan doit être précis. À moyen et long terme, c'est davantage la vision qui doit guider les décisions.

L'adaptation au changement consiste à ajuster la trajectoire tout en conservant une cohérence globale.

Par ailleurs, le changement est souvent envisagé comme un ajout :

• une fonctionnalité supplémentaire ;
• une nouvelle demande ;
• un nouveau besoin.

Plus rarement comme un retrait. Or l'agilité repose aussi sur la capacité à renoncer.

Chaque nouvelle idée devrait entraîner une question simple : Si cela apporte davantage de valeur, qu'allons-nous arrêter de faire ?

Des sponsors déçus…

Je pense que le décalage entre les promesses et les résultats explique en grande partie la désillusion observée aujourd'hui.

Ce qui a été vendu

Les dirigeants et sponsors ont souvent compris que l'agilité permettrait :

• d'aller plus vite ;
• d'intégrer tous les changements ;
• de réduire les risques ;
• d'améliorer la rentabilité des projets.

Ils attendaient :

• de meilleurs résultats ;
• davantage de valeur ;
• des gains financiers ;
• une accélération de leurs initiatives numériques.

Ce qu'ils ont parfois obtenu

Dans de nombreuses organisations :

• les retards existent toujours ;
• les dépassements budgétaires existent toujours ;
• les conflits entre parties prenantes existent toujours ;
• les problèmes de qualité existent toujours. Les rapports CHAOS du Standish Group montrent d'ailleurs qu'une majorité de projets restent soit en difficulté soit en échec malgré l'évolution des pratiques de développement².

Les transformations restent décevantes : Les dirigeants n'achètent pas une méthode. Ils achètent des résultats et l’agilité n’était pas une recette magique qu’on peut refaire sans effort.

En réaction, les entreprises resserrent leur budget et visent coût minimum. Mais il me semble que l’objectif n’est pas que le budget soit tenu mais que le budget soit utilisé à bon escient.

L'agilité telle qu'elle a été pensée reste indispensable

Si je reste attaché aux principes agiles, c'est parce qu'ils répondent toujours à un problème fondamental :

Comment dépenser un budget de manière intelligente lorsque l'on évolue dans l'incertitude ?

Mettre les parties prenantes au cœur des décisions permet de recueillir rapidement des feedbacks.

Ces feedbacks permettent :

• de valider des hypothèses ;
• d'en invalider d'autres ;
• de détecter les risques plus tôt ;
• d'éviter du gaspillage.

En d'autres termes : l'agilité est avant tout une discipline d'apprentissage.

Des valeurs génératrices de valeur

Les individus et leurs interactions

Discuter avec les utilisateurs, les clients et les équipes permet de comprendre le véritable problème derrière une demande.

Une demande est souvent une solution imaginée.

Une discussion permet de remonter jusqu'au besoin réel.

Et le besoin réel ouvre souvent la porte à des solutions plus simples, moins coûteuses et plus efficaces.

Des logiciels opérationnels plus qu'une documentation exhaustive

Disposer régulièrement d'un produit utilisable permet :

• de valider plus tôt les hypothèses ;
• de corriger plus tôt les erreurs ;
• de découvrir plus tôt les opportunités ;
• de générer de la valeur plus tôt.

Pour une entreprise qui doit surveiller sa trésorerie et son retour sur investissement, c'est un avantage majeur.

L'adaptation au changement plus que le suivi d'un plan

Tout ce qui a été imaginé au début d'un projet n'a pas vocation à être développé.

Une idée peut être abandonnée parce que :

• elle ne résout plus un problème pertinent ;
• elle coûte trop cher ;
• une meilleure opportunité est apparue.

L'agilité ne consiste pas à satisfaire toutes les demandes.

Elle consiste à poursuivre avec rigueur un objectif de valeur.

La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle

Cette valeur est finalement la conséquence des trois précédentes.

Si nous voulons :

• comprendre les utilisateurs ;
• apprendre rapidement ;
• adapter nos décisions ;

alors nous avons besoin d'une relation fondée sur la confiance plus que sur la protection contractuelle permanente.

C'est probablement le défi le plus difficile.

Mais c'est également celui qui produit les bénéfices les plus importants.

Finalement, l'agilité consiste à remettre le problème de l'utilisateur au centre, plutôt que la solution qu'il imagine.

Pourquoi dans le contexte actuel elle est plus indispensable que jamais

L'intelligence artificielle accélère déjà de nombreuses activités :

• analyse ;
• développement ;
• tests ;
• documentation ;
• déploiement.

Plusieurs études récentes menées chez GitHub, Microsoft, Accenture et Google observent des gains de productivité compris entre 20 % et plus de 50 % selon les tâches étudiées³. Et cette tendance ne fera sans doute que s'accentuer.

Mais accélérer l'exécution ne garantit pas d'accélérer la compréhension. Produire plus vite ne garantit pas de construire le bon produit.

Au contraire.

Plus le delivery s'accélère, plus le coût d'un mauvais choix peut devenir important : si nous pouvons construire deux fois plus vite mais que nous construisons la mauvaise chose, nous gaspillerons simplement davantage de ressources dans un délai plus court.

C'est précisément là que les principes agiles retrouvent toute leur pertinence et les approches modernes de Product Discovery continuent de considérer la compréhension du problème utilisateur et la validation d'hypothèses comme des activités spécifiques qui ne peuvent être remplacées par la seule accélération de la production⁴.

Nous avons plus que jamais besoin :

• de discovery ;
• de validation d'hypothèses ;
• de décisions produit assumées ;
• de pratiques d'ingénierie solides ;
• de contacts réguliers avec les utilisateurs.

Redonnons confiance à nos dirigeants et décideurs

L'agilité n'a jamais eu pour objectif principal d'accélérer le delivery. Son objectif était de réduire le coût de l'erreur.

Dans un contexte où l'IA accélère fortement l'exécution, cette capacité devient encore plus importante. Valider rapidement auprès des utilisateurs permet :

• d'éviter de poursuivre une mauvaise trajectoire ;
• de limiter les pertes ;
• de réallouer plus tôt les investissements.

Il existe également un second bénéfice souvent oublié : mettre rapidement de la valeur entre les mains des utilisateurs permet de commencer à en tirer les bénéfices plus tôt.

L'objectif n'est donc pas de respecter un budget à tout prix ; L'objectif est d'utiliser ce budget intelligemment.

Parfois cela signifie :

• s'arrêter plus tôt parce que les objectifs sont atteints ;
• abandonner un produit parce que les hypothèses étaient fausses ;
• changer de direction parce qu'une opportunité plus pertinente est apparue.

La vraie performance n'est pas la vitesse absolue : c'est la capacité à investir durablement dans ce qui crée réellement de la valeur.

Ce que j'aime retrouver dans les équipes que j'accompagne est finalement assez simple :

• une vision produit claire et assumée ;
• une trajectoire régulièrement remise en question ;
• des objectifs de court terme précis ;
• une équipe autonome pour trouver le meilleur chemin.

Conclusion

Finalement, si l'agilité commerciale est morte, c'est probablement une excellente nouvelle.

Cela signifie :

• qu'elle ne pourra plus servir d'argument marketing vide de sens ;
• qu'il faudra à nouveau démontrer sa valeur ;
• que les clients exigeront davantage de preuves que de promesses ;
• que les partenariats devront se construire sur une véritable ambition commune.

L'IA va nous permettre de construire toujours plus vite.

Mais aller plus vite sans savoir où l'on va n'a jamais été une stratégie.

Comme lors d'un voyage, savoir accélérer est utile. Savoir pourquoi on voyage, où l'on souhaite arriver et quand il faut changer de direction l'est beaucoup plus.

Les valeurs de l'agilité, les pratiques qui en sont issues et les enseignements accumulés depuis plus de vingt ans restent donc profondément actuels.

Alors oui, peut-être que l'agilité est morte.

Mais si c'est le cas, ses principes n'ont jamais été aussi vivants.