[{"data":1,"prerenderedAt":322},["ShallowReactive",2],{"localized-route-switch-blog-translations":3,"home-latest-blog-articles":4},null,[5],{"id":6,"title":7,"author":8,"body":9,"date":309,"description":310,"extension":311,"image":312,"locale":313,"meta":314,"navigation":315,"path":316,"published":315,"seo":317,"slug":318,"stem":319,"tags":3,"translationKey":320,"__hash__":321},"blog\u002Fblog\u002Ffr\u002F3-ia-cargo-cult-pourquoi-copier-les-gagnants-ne-suffit-pas.md","IA, Scrum, Cargo Cult : sommes-nous en train de reproduire la même erreur ?","Bastien",{"type":10,"value":11,"toc":301},"minimark",[12,24,27,35,38,41,44,51,54,57,62,65,68,71,74,77,99,102,105,108,111,114,117,120,123,126,129,132,135,138,142,145,148,151,168,171,174,177,180,183,187,190,199,202,205,214,217,225,228,231,234,237,240,243,257,260,264,267,270,273,276,279,290,293,296],[13,14,15,16,23],"p",{},"Pendant la Seconde Guerre mondiale, certains habitants d'îles du Pacifique ont vu arriver des soldats capables de parler dans des appareils puis de recevoir du ciel nourriture, matériel et médicaments. Ils se sont mis alors à reproduire ce qu’ils voyaient attribuant dans leur référentiel culturel l'abondance et la sophistication des biens apportés par cargo à une faveur divine (",[17,18,22],"a",{"href":19,"rel":20},"https:\u002F\u002Ffr.wikipedia.org\u002Fwiki\u002FCulte_du_cargo",[21],"nofollow","Article Wikipédia",");",[13,25,26],{},"Mythe, simplification anthropologique ou réalité historique, peu importe finalement.",[13,28,29,30,34],{},"Ce qui a traversé le temps, c'est l'idée du ",[31,32,33],"strong",{},"cargo cult"," : reproduire ce qui est visible sans questionner le fond ou les raisons de la pratique en espérant obtenir le même résultat.",[13,36,37],{},"Construire une piste d'atterrissage. Imiter une tour de contrôle. Fabriquer une radio en bois.",[13,39,40],{},"Le raisonnement paraît absurde aujourd'hui.",[13,42,43],{},"Pourtant, avons-nous vraiment arrêté ?",[13,45,46,47,50],{},"Dans le monde du logiciel, nous avons déjà connu le ",[31,48,49],{},"\"Scrum Cult\"",".",[13,52,53],{},"Des entreprises ont reproduit les Daily Meetings, les Sprint Reviews ou les rôles Scrum en observant des organisations performantes sans prendre en compte tout ce qui se trouvait sous la surface : culture, leadership, autonomie des équipes, qualité produit, capacité d'expérimentation, relation au client.",[13,55,56],{},"Aujourd'hui, j'ai parfois l'impression que nous recommençons avec l'IA.",[58,59,61],"h2",{"id":60},"les-autres-le-font-alors-faisons-le-aussi","Les autres le font, alors faisons-le aussi",[13,63,64],{},"La logique est compréhensible. Personne ne veut rater une révolution.",[13,66,67],{},"Lorsqu'une entreprise annonce des gains spectaculaires grâce à l'IA, la réaction naturelle est : \"Si eux y arrivent, pourquoi pas nous ?\"",[13,69,70],{},"Le problème est que nous observons surtout les éléments visibles. Les licences. Les copilots. Les assistants et agents IA. Les démonstrations impressionnantes.",[13,72,73],{},"Mais l'avion n'arrive pas grâce à la piste d'atterrissage.",[13,75,76],{},"Derrière les success stories, il existe souvent une infrastructure invisible :",[78,79,80,84,87,90,93,96],"ul",{},[81,82,83],"li",{},"Des années de transformation numérique ;",[81,85,86],{},"Une culture de l'expérimentation ;",[81,88,89],{},"Des données exploitables ;",[81,91,92],{},"Une architecture technique moderne ;",[81,94,95],{},"Une gouvernance adaptée ;",[81,97,98],{},"Des équipes capables de remettre en question leurs habitudes…",[13,100,101],{},"L'IA ressemble parfois à cette technologie \"magique\" qui semble produire de la valeur instantanément.",[13,103,104],{},"Pourtant, comme toute technologie, son potentiel dépend fortement de l'environnement dans lequel elle est utilisée.",[13,106,107],{},"Autre écueil fréquent : généraliser des résultats obtenus dans des contextes très spécifiques.",[13,109,110],{},"Une démonstration réalisée par deux experts sur un projet neuf n'est pas nécessairement reproductible sur un système critique, ancien, distribué entre plusieurs équipes, avec des contraintes réglementaires fortes.",[13,112,113],{},"Il est donc important de contextualiser les résultats et de reproduire des expérimentations dans d’autres contextes pour évaluer les gains éventuels dans ces conditions, identifier les paramètres à changer, trouver la bonne solution ou pivoter.",[13,115,116],{},"De plus, l'IA n'est pas gratuite.",[13,118,119],{},"Et elle coûtera probablement de plus en plus cher à mesure que les usages augmentent. Sans oublier que les fournisseurs de ces solutions vont attendre un retour sur investissement (quel sera le prix des tokens dans quelques mois \u002F années).",[13,121,122],{},"Comme toujours, la question ne devrait pas être à mon sens :",[13,124,125],{},"\"Comment produire davantage grâce à l’IA ?\" ou \"Comment produire moins cher grâce à l’IA ?\"",[13,127,128],{},"Mais plutôt :",[13,130,131],{},"\"Comment produire ce qui crée le plus de valeur pour nos utilisateurs, clients et entreprise grâce à l’IA ?\"",[13,133,134],{},"L'objectif ne devrait pas être de chercher la complétude des attentes exprimées sans regarder le coût. La magie de l’IA ne doit pas nous faire oublier d’évaluer le retour sur investissement de nos réalisations. Ce n’est pas parce qu’on peut tout faire que l’on doit tout faire.",[13,136,137],{},"Le véritable enjeu reste souvent le même principe de Pareto : identifier les 20 % d'efforts qui génèrent 80 % de la valeur. Après, continuons-nous sur les 80% d’efforts restants ou nous trouvons un autre axe de valeur ?",[58,139,141],{"id":140},"pourtant-il-existe-déjà-des-gagnants","Pourtant, il existe déjà des gagnants",[13,143,144],{},"À l'inverse, ignorer l'IA serait probablement une erreur tout aussi dangereuse.",[13,146,147],{},"Certaines entreprises ont clairement pris une avance significative.",[13,149,150],{},"Il serait tout aussi dangereux d'ignorer les signaux faibles. Des entreprises comme GitHub \u002F Microsoft Copilot, Klarna ou Duolingo démontrent que des gains réels existent déjà :",[78,152,153,156,159,162,165],{},[81,154,155],{},"accélération de certaines tâches ;",[81,157,158],{},"réduction de délais ;",[81,160,161],{},"création de nouveaux produits ;",[81,163,164],{},"amélioration de l'expérience client ;",[81,166,167],{},"ouverture de nouveaux marchés.",[13,169,170],{},"Mais aucune n'a obtenu ces résultats en installant simplement un outil. Derrière chaque réussite se trouvent des années d'investissements technologiques, de transformation organisationnelle et d'expérimentation.",[13,172,173],{},"L'histoire économique est remplie d'entreprises qui n'ont pas disparu parce qu'elles ignoraient une technologie, mais parce qu'elles ont sous-estimé le changement de modèle qu'elle apportait. Kodak connaissait le numérique et l’a même inventé dès 1975. Blockbuster connaissait Internet. Nokia connaissait les smartphones. Le problème n'était pas l'absence d'information.",[13,175,176],{},"Le problème était de croire que le monde continuerait à fonctionner comme avant sans prendre en compte une tendance de fond. La peur de \"rater le train\" n'est donc pas irrationnelle.",[13,178,179],{},"L'IA est aussi devenue un facteur d'attractivité. Hier, certaines entreprises affichaient l'agilité partout pour recruter. Aujourd'hui, beaucoup mettent en avant l'IA.",[13,181,182],{},"Parfois comme argument marketing. Parfois parce qu'elles ont réellement engagé la transformation. Et les talents regardent cela avec attention.",[58,184,186],{"id":185},"le-problème-nest-pas-la-technologie-mais-lintention","Le problème n'est pas la technologie, mais l'intention",[13,188,189],{},"En réalité, nous observons le même schéma à chaque révolution.",[13,191,192,193,198],{},"Nous copions rapidement les pratiques visibles. Mais le bénéfice ne vient pas seulement de l'IA mais de son intégration dans un environnement favorable (",[17,194,197],{"href":195,"rel":196},"https:\u002F\u002Fmit-genai.pubpub.org\u002Fpub\u002Fv5iixksv\u002Frelease\u002F2",[21],"Exemple de GitHub \u002F Microsoft Copilot",").",[13,200,201],{},"Puis, nous exigeons rapidement des résultats financiers ou des gains de production immédiats.",[13,203,204],{},"À chaque révolution, nous reproduisons le même réflexe. Nous adoptons une nouvelle technologie puis nous lui demandons immédiatement des résultats financiers. Internet devait générer du profit dès la fin des années 1990. Le Cloud devait faire baisser les coûts dès la première année. L'agilité devait accroître instantanément la productivité. Aujourd'hui, l'IA doit réduire les effectifs tout en augmentant la production. Pourtant, les transformations les plus réussies ont rarement commencé par un objectif de réduction de coûts. Elles ont commencé par une ambition claire, puis les résultats économiques sont arrivés comme conséquence de cette ambition.",[13,206,207,208,213],{},"Klarna a d’abord mis en avant les gains impressionnants (40M$ d’économies en recrutement) réalisés grâce à l’IA et l’automatisation des échanges avec les clients puis recruté de nouveau humain face à la recrudescence de plaintes des clients (",[17,209,212],{"href":210,"rel":211},"https:\u002F\u002Fwww.twig.so\u002Fblog\u002Fklarna-ai-customer-support-efficiency",[21],"référence","). Le choix des indicateurs pour la transition vers plus d’IA aurait dû inclure une mesure de qualité puis la transition aurait sans doute pu se faire plus lentement : privilégier le gain à moyen \u002F long terme plutôt que le bénéfice immédiat.",[13,215,216],{},"Les plus grandes réussites sont rarement nées d'un objectif unique de rentabilité immédiate.",[78,218,219,222],{},[81,220,221],{},"L'iPhone n'a pas été conçu pour optimiser un ratio financier. L’ambition était de réinventer l’expérience du smartphone.",[81,223,224],{},"AWS n'est pas né comme un plan stratégique destiné à devenir une activité majeure. À l'origine, Amazon cherchait d'abord à résoudre ses propres problèmes d'infrastructure. Les résultats financiers sont arrivés ensuite.",[13,226,227],{},"Ils ont été la conséquence de l'ambition. Pas l'ambition elle-même.",[13,229,230],{},"Avec l'IA, nous devons également éviter un autre piège : le biais du survivant.",[13,232,233],{},"Nous voyons les entreprises qui racontent leur succès (cf. l’exemple de Klarna ci-dessus).",[13,235,236],{},"Nous voyons les conférences et les études de cas publiés après quelques mois de pratiques.",[13,238,239],{},"Nous voyons et croyons le storytelling.",[13,241,242],{},"Mais nous voyons rarement :",[78,244,245,248,251,254],{},[81,246,247],{},"les expérimentations abandonnées ;",[81,249,250],{},"les investissements non rentabilisés ;",[81,252,253],{},"les projets arrêtés ;",[81,255,256],{},"les promesses qui ne se sont jamais matérialisées.",[13,258,259],{},"Comme dans beaucoup de sujets d’actualité, l’information sensationnelle est largement partagée et commentée pendant une période, sa mise à jour si plus ordinaire est souvent écrasée par une autre information sensationnelle.",[58,261,263],{"id":262},"conclusion","Conclusion",[13,265,266],{},"Le risque n'est pas d'expérimenter l'IA.",[13,268,269],{},"Le risque est de croire à la chimère du gain immédiat. Nous retombons bien sur le cargo cult dans cette dernière attente d’ailleurs.",[13,271,272],{},"Remplacer une partie des coûts salariaux par une technologie sans avoir évalué son coût réel, son impact organisationnel et son retour sur investissement peut conduire aux mêmes désillusions que toutes les révolutions précédentes.",[13,274,275],{},"Nous avons le droit de nous tromper ; nous avons même intérêt à expérimenter : grâce à la rapidité d’implémentation de l’IA, nous pourrons même nous en rendre compte plus rapidement avec une démarche Lean et Produit bien mise en place.",[13,277,278],{},"Mais avant de demander des résultats, fixons-nous un cap :",[78,280,281,284,287],{},[81,282,283],{},"Une ambition claire.",[81,285,286],{},"Une direction.",[81,288,289],{},"Une raison d'être de la transformation.",[13,291,292],{},"Car une transition réussie ne consiste pas à copier la piste d'atterrissage d'une entreprise voisine.",[13,294,295],{},"Elle consiste à comprendre pourquoi les avions atterrissent chez elle.",[13,297,298],{},[31,299,300],{},"Et vous, quel cap souhaitez-vous donner à l'IA dans votre organisation : réduire les coûts, augmenter la valeur créée ou réinventer votre façon de travailler ?",{"title":302,"searchDepth":303,"depth":303,"links":304},"",2,[305,306,307,308],{"id":60,"depth":303,"text":61},{"id":140,"depth":303,"text":141},{"id":185,"depth":303,"text":186},{"id":262,"depth":303,"text":263},"2026-07-27","Pourquoi les entreprises reproduisent-elles les mêmes erreurs avec l’IA qu’avec Scrum ? Analyse du cargo cult, du biais du survivant et des vraies conditions de réussite.","md","ia-cargo-cult-pourquoi-copier-les-gagnants-ne-suffit-pas.jpeg","fr",{},true,"\u002Fblog\u002Ffr\u002F3-ia-cargo-cult-pourquoi-copier-les-gagnants-ne-suffit-pas",{"title":7,"description":310},"ia-cargo-cult-pourquoi-copier-les-gagnants-ne-suffit-pas","blog\u002Ffr\u002F3-ia-cargo-cult-pourquoi-copier-les-gagnants-ne-suffit-pas","ia-cargo-cult","iWjxTV8Wp06JlZekgA4aymBRn4hWOhnyCsmv8gdoAxk",1785354189735]